互聯網對(duì)商業環節的滲透和改造是逆向(xiàng)的，從與消費者最近的廣告營銷端開(kāi)始，進(jìn)入零售、滲透進(jìn)分銷環節，最終倒逼到生産制造環節，在此過(guò)程中生産方式、管理理念、生産設備、甚至原材料都(dōu)將(jiāng)發(fā)生重大變化。關于互聯網+制造業會(huì)發(fā)生什麼(me)樣(yàng)的變革？傳統制造業企業如何擁抱互聯網倒逼的變革？阿裡(lǐ)研究基于制造業經(jīng)典理論和産業邊緣發(fā)生的變革端倪，總結分析，與業内人士共同探讨。

1、互聯網+制造業是倒逼出來的，其改造動力來源于下遊環節

制造業的互聯網化是“生産-銷售-消費”協同升級中的一環，其改造動力來源于下遊流通端和消費端。下遊互聯網化程度（在線化、數據化）程度越高，對(duì)上遊制造環節的倒逼作用越顯著。目前，圖書行業的零售端互聯網化程度最高，保守估計超過(guò)50%。所以，我們看到圖書的生産制造環節—“印刷出版”環節已經(jīng)高度互聯網化，數字出版、數字發(fā)行十分普及。紡織服裝是另外一個零售端高度互聯網化的産業，行業估計在30%以上，這(zhè)意味著(zhe)全國(guó)每100件服裝就有30件是在互聯網上銷售出去的。

可以想象，其對(duì)上遊生産制造産生了多大的倒逼力量。所以，我們看到在服裝工廠裡(lǐ)面(miàn)，柔性化生産加速，生産周期縮短，生産方式和裝備都(dōu)有了變化。對(duì)于大量的工業制造業企業，下遊是B類客戶，這(zhè)類企業互聯網+的需求更多來自企業間的協同需求，但動力依舊來自下遊客戶。譬如，目前熱火朝天的智能(néng)裝備和智能(néng)産品，將(jiāng)傳感器嵌入産品上，賣給客戶後(hòu)可以不斷采集數據上傳到雲端。但是你可以看到，隻有當客戶有這(zhè)樣(yàng)的需求并願意分享數據的時候，制造端才有這(zhè)樣(yàng)的動力。

2、“微笑曲線”誤導中國(guó)制造業

1992年，台灣企業家施振榮提出了“微笑曲線”（Smile Curve）理論。微笑曲線認爲，曲線左右兩(liǎng)側附加價值高，利潤空間大；而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、制造等，技術含量不高，附加價值低，利潤微薄。中國(guó)産業界對(duì)“微笑曲線”奉爲經(jīng)典并因此陷入迷惘。在這(zhè)一思想指導下，中國(guó)制造業轉型升級的方向(xiàng)必須向(xiàng)所謂的價值鏈高端延伸，特别是走品牌化的道(dào)路。而面(miàn)向(xiàng)零售市場和品牌之路是“敗九成(chéng)一”的策略，風險極大，并非适用所有制造業企業。

武藏曲線

事(shì)實上，制造業并沒(méi)有那麼(me)悲觀，理論和實踐上都(dōu)存在與微笑曲線相反的現象。2004年日本索尼中村研究所所長(cháng)中村末廣提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線——真正最豐厚的利潤源正是在“制造”上。而2005年6月，日本《2004年度制造業白皮書》通過(guò)對(duì)近400家制造業企業的調查也驗證了，認同 “制造&組裝”利潤率最高的企業非常多。而之所以中國(guó)制造業被(bèi)微笑曲線所迷惑，根本原因是中國(guó)的制造業管理水平糟糕。

近20年，中國(guó)制造業在WTO外貿紅利和政府主導的投資拉動型增長(cháng)模式下，獲利輕松，同時做房地産、金融太容易賺錢，企業主普遍不願在制造業投入精力。中國(guó)制造業30年不僅沒(méi)有向(xiàng)全球輸出任何思想，反而連IE、TPS、6Sigma等成(chéng)熟的制造業管理理論也極少應用。這(zhè)一切導緻“制造”應有的利潤遠遠沒(méi)有體現出來。

3、制造業轉型的方向(xiàng)是由單純“生産制造”轉向(xiàng)“供應鏈協同”

制造業的互聯網轉型中，C2M模式需要具備零售的基因和塑造品牌的慢功夫，并不是所有企業都(dōu)具備這(zhè)種(zhǒng)能(néng)力。我們認爲，制造業更切實可行的轉型之路是做供應鏈服務。但什麼(me)是做供應鏈？很多人都(dōu)在講，但似乎又各有所指。舉個簡單的例子來說明“單純制造”與“供應鏈協同”的區别。

一個服裝工廠在6月1日接到品牌商的一個訂單，生産AB兩(liǎng)個款式各1000件衣服，要求7月1日前交貨。這(zhè)個工廠埋頭苦幹，保質保量生産出衣服，在7月1日前把貨發(fā)出，這(zhè)叫(jiào)生産制造。而“供應鏈協同”的做法是，工廠在生産過(guò)程中了解到品牌商那裡(lǐ)：A款式暢銷，在6月中旬已經(jīng)低于最低安全庫存了，馬上就要斷貨；而B款式滞銷，尚有大量庫存。那麼(me)工廠應該加速A款式的生産和交期，而延緩B款式的生産甚至減少訂單量，這(zhè)就是“供應鏈協同”的做法。

自動生産、補貨系統

無論是消費品還(hái)是工業品的生産制造，隻要是ToB業務，都(dōu)可以使用這(zhè)個模型。制造業的長(cháng)期價值在于幫助你下遊的客戶賺錢。在沒(méi)有互聯網的時候，一些優秀的企業已經(jīng)在這(zhè)方面(miàn)進(jìn)行了卓越的探索，比如思科、沃爾瑪、豐田汽車、戴爾、華爲等。而互聯網作爲一種(zhǒng)廣域的連接工具，完全可以更低成(chéng)本地將(jiāng)供應鏈的上下遊連接起(qǐ)來，通過(guò)數據協同實現更大範圍的供應鏈協同。

4、供應鏈協同的基礎是：打通電商大數據、ERP、MES系統，實現縱向(xiàng)一體化

要實現供應鏈協同，需要實現價值鏈各環節的數據共享和策略一緻。在生産制造端，首先需要打通ERP與MES的割裂，實現内部協同。ERP是企業層級的資源計劃管理；EMS則是位于上層計劃管理系統與底層工業控制之間，面(miàn)向(xiàng)車間層的管理信息系統。ERP 的計劃生成(chéng)可執行的生産工單，而MES則對(duì)工單的執行過(guò)程跟蹤記錄，并防止錯誤發(fā)生。其管理範圍從投産到出貨。不幸的是大部分的制造業工廠ERP與MES都(dōu)是兩(liǎng)套系統，各自爲政。産能(néng)情況、訂單進(jìn)度和生産庫存對(duì)ERP來說隻是黑箱作業。

若企業内部能(néng)實現ERP、MES，乃至CRM的集成(chéng)協同，進(jìn)一步就是需要對(duì)接電商大數據，包括實時訂單數據、需求預測數據等，這(zhè)部分數據可能(néng)分屬于不同的合作夥伴。這(zhè)時候合作夥伴的協同意識、信息化水平、數據接口标準，乃至激勵機制就至關重要了。當産業鏈所有系統都(dōu)全面(miàn)集成(chéng)之後(hòu)，一條連接市場最終客戶、制造業内部各部門、上下遊各方的實時協同供應鏈就形成(chéng)了。IT時代供應鏈的最高境界CPFA（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）–協同規劃、預測與補貨 系統就橫空出現了。

過(guò)去，隻有大企業才能(néng)達到這(zhè)一點，因爲涉及巨大的IT和人才投入，但現在互聯網出現之後(hòu)，有可能(néng)改變這(zhè)一格局，小企業也可以做到，而且可以玩的更爲極緻。

因爲，企業内部的系統集成(chéng)通過(guò)以太網（局域網）即可完成(chéng)，而跨企業之間的協同互聯網則扮演重要角色。特别是電商出現之後(hòu)，基于電商交易的數據豐富度、實時性和預測準确性，遠非POS信息單一維度的日報所能(néng)比拟。我們也期待在2B的電商平台上，能(néng)盡早看到平台級的供應鏈協同系統出現。

5、柔性化生産將(jiāng)成(chéng)爲制造業的核心競争力

國(guó)務院參事(shì)湯敏教授認爲：未來中國(guó)，以大批量生産、低成(chéng)本取勝的勞動密集型産業外遷到東南亞勢不可擋，中國(guó)唯一可以留下的就是小批量、定制化的柔性制造産能(néng)。換個角度理解這(zhè)句話，如果中國(guó)能(néng)大規模的改造生産制造系統，使之都(dōu)具備柔性化生産能(néng)力，那麼(me)就可以把更多的制造業留住中國(guó)。

所謂柔性化生産是指，在品質、交期、成(chéng)本保持一緻的條件下，生産線在大批量生産和小批量生産之間任意切換。業界談論更多的“大規模個性化定制”隻是柔性生産的一種(zhǒng)形式，并不是通用模型。同時，所謂“小多快”（小批量、多品類、快速生産）也不是真正的柔性化，因爲大批量訂單做不了也不是真正的柔性生産。目前，方興未艾的“智能(néng)制造”，我們認爲也是應用IOT技術來實現柔性化生産或定制化生産，總體上也屬于這(zhè)個範疇。

柔性化生産之所以成(chéng)爲制造業企業的核心競争力，結合前面(miàn)第三點“供應鏈協同”就不難理解。“供應鏈協同”要求制造企業的産能(néng)根據市場的實際需求變化彈性釋放：賣得好(hǎo)、需求多就多生産；賣不好(hǎo)，需求少就少生産。制造業柔性能(néng)力不夠，意味著(zhe)你的客戶就要倒黴了，要不必須大批量采購占壓資金，要不就要忍受斷貨停産的風險。

縱觀國(guó)内，從服裝、鞋包到鋼鐵、原材料，各行各業的制造柔性化都(dōu)在加速。以煉鋼廠爲例，以前訂單生産都(dōu)是以月爲交期，以“爐”爲單位批量生産（一個品種(zhǒng)一爐至少50T）；而現在鋼廠面(miàn)臨的多品種(zhǒng)、小批次訂單越來越多，交期也從月到按周交貨，這(zhè)樣(yàng)的市場形勢倒逼鋼廠在生産模式也發(fā)生變化。比如，變連續生産爲半連續生産，煉鋼爐不停變化鋼種(zhǒng)，優化鋼種(zhǒng)排産順序合并小澆次，精細排産計劃。總體上，所謂國(guó)内的産能(néng)過(guò)剩指的都(dōu)是落後(hòu)産能(néng)、一般性産能(néng)，真正具備柔性生産能(néng)力的産能(néng)十分稀缺。

6、車間裡(lǐ)如何實現柔性化生産，互聯網誕生之前已經(jīng)出現；互聯網要解決的是車間之外的事(shì)情

60年前大野耐一創立的“豐田式生産方式”（TPS，美國(guó)人總結爲精益生産）已經(jīng)極大地突破了柔性化生産問題。精益生産不僅僅是通過(guò)消除浪費來提高效率，更重要的是通過(guò)快速換模（SMED）、單件流（one piece flow） 等生産方式的創新實現了柔性化生産。大野先生認爲生産市場不需要的産品、過(guò)多生産是最大的浪費。這(zhè)在本質上，已經(jīng)包含了産銷和諧、産銷匹配的深意。到90年代，佳能(néng)的細胞生産（Cell）又將(jiāng)柔性化生産推進(jìn)了一大步。以大量運用多能(néng)工的細胞式生産，不僅實現了多品種(zhǒng)生産組裝的快速切換，而且激發(fā)了工人的創新能(néng)力。

同時期，以戴爾大規模定制爲代表的生産革新代表了另外一種(zhǒng)柔性化生産思路，即對(duì)産品按照其功能(néng)進(jìn)行劃分而進(jìn)行模塊化設計，建立産品族和零部件族，内部實現零部件的标準化、通用化。這(zhè)一模式成(chéng)就了戴爾的輝煌，并作爲一種(zhǒng)商業思想廣泛傳播。國(guó)内工業3.0的标杆企業尚品宅配、索菲亞、青島紅領等也都(dōu)沿襲這(zhè)一模式而成(chéng)爲行業翹楚。

所以說柔性化生産本身與互聯網無關，互聯網要解決的問題在于更大範圍的産業鏈協同問題，包括生産制造企業與下遊的客戶，也包括與上遊的原材料商、設備制造商之間的協同。

7、不但要柔還(hái)要快，快速響應比降低生産成(chéng)本更重要

在需求快速變化的今天，制造業企業最重要的一項能(néng)力是快速響應市場，而非生産成(chéng)本。快速響應包括産品創新能(néng)力、快速交貨能(néng)力，以及連續補貨能(néng)力等。在産能(néng)過(guò)剩和互聯網的倒逼下，無論是服裝鞋帽箱包等消費品，還(hái)是棉紗、鋼鐵、有色金屬、五金、塑料等工業品，在訂單需求上都(dōu)出現了小批量、多品類的變化趨勢。

在市場需求不确定的情況下，廠商都(dōu)不願意大批量訂貨，而是更多地通過(guò)小批量訂貨來試産試銷，直到測試出市場的真實需求，才開(kāi)始大批量連續訂貨。爲保障生産和銷售的機會(huì)，小單、急單、短單已經(jīng)大行其道(dào)，這(zhè)無形中倒逼生産制造企業必須能(néng)否快速響應，否則將(jiāng)逐步出局。

快速響應對(duì)下遊客戶的價值體現在，把客戶從庫存積壓和斷貨停産的風險中解放出來，及時把握市場銷售機會(huì)。

8、就單個企業而言，邁向(xiàng)工業4.0，精益和IE是繞不開(kāi)的一道(dào)坎；那麼(me)出現互聯網之後(hòu)，有沒(méi)有可能(néng)通過(guò)“範式轉移”實現超越呢？

基于第6個觀點，就不難理解接下來這(zhè)個命題。中國(guó)制造業要邁向(xiàng)工業4.0，要先補工業3.0的課—精益生産；甚至是工業2.0的課—工業工程-IE。IE是一切之本，TPS、6Sigma、TOC、5S都(dōu)是建立在IE基礎之上。甚至豐田也講到：豐田生産方式就是工業工程在豐田公司的具體應用。IE是以科學(xué)的方法，有效地利用人、财、物、信息、時間等經(jīng)營資源，實現産出最大化。

有效實施IE可以實現企業在不需要資本投入的條件下，實現成(chéng)本降低和效率大幅度提升。但是因爲IE起(qǐ)源于泰勒的科學(xué)管理，在階級論之下長(cháng)期被(bèi)誤解和打壓，直到90年代才在我國(guó)局部得到重視。

必須承認用精益和IE來改造現有傳統制造業存在巨大困難，最重要的是一把手的觀念、決心，甚至情懷。因此，就單個工廠升級到工業4.0無法超越這(zhè)道(dào)鴻溝。在互聯網條件下，有沒(méi)有可能(néng)通過(guò)“技術-經(jīng)濟範式轉移”的方式實現超越呢？是否會(huì)出現制造業的“雲端制”？是否能(néng)實現超越工廠圍牆的社會(huì)化柔性化生産？理論是可行的，現實也具備條件，但是我們還(hái)沒(méi)有看到！這(zhè)個值得持續觀察。

9、“機器換人”的核心問題是軟件如何柔性化

以自動化設備、批量生産、降低制造成(chéng)本爲導向(xiàng)的“機器換人”可能(néng)存在陷阱，因爲這(zhè)正與全球制造業發(fā)展方向(xiàng)背道(dào)而馳。比如，自動縫紉機一台可以替代6個縫紉工，确實提高了産能(néng)節省人工。

但是問題來了：自動縫紉機要求針對(duì)不同服裝款式，不同縫制要求，預先制作工裝夾具，還(hái)需要人工編程打闆，制作縫迹文件。這(zhè)些額外成(chéng)本使得自動縫紉機依然最适合的是單一款式大批量生産，而這(zhè)與服裝行業柔性化生産的整體發(fā)展方向(xiàng)相悖。因此，“機器換人”的關鍵是如何實現軟件的柔性化、敏捷編程，或自動編程，就像TPS中的“快速換模”一樣(yàng)。

以“機器換人”爲主要内容的技術改造主要解決的是高人力成(chéng)本問題，而實際上中國(guó)制造業面(miàn)臨的主要問題是産能(néng)過(guò)剩、産銷脫離問題。其次，機器人确實可以提高某個操作環節的效率，并不一定能(néng)提升企業整體效益，要讓機器人真正發(fā)揮作用還(hái)需要將(jiāng)生産管理、人力資源、信息化管理等“軟件”與生産線的硬件進(jìn)行同步規劃。這(zhè)就意味著(zhe)機器并不是最主要的技改内容，系統思考更加重要。

10、制造業轉型要放在C2B模式中予以整體思考

互聯網時代，我們要從産供銷一體化看待制造業，任何局部的優化結果可能(néng)更糟糕。因此要看到未來整個商業模式的轉化。我們堅定地相信，C2B（客戶驅動的商業模式）是未來信息經(jīng)濟時代的主流商業模式。我們把C2B歸納爲“C2B=客戶定義價值+SNS營銷+拉動式配送體系+柔性化生産”。

這(zhè)其中，柔性化生産體系是C2B落地的重要一環，如果制造業做不到批量可大可小的柔性化生産，C2B不會(huì)徹底，并且會(huì)因此深受傷害。因爲實施C2B的下遊企業會(huì)把庫存都(dōu)壓給制造業。以往大品牌實施的VIM（供應商管理庫存）就是這(zhè)樣(yàng)。反之，如果下遊零售端模式不變，那麼(me)柔性化生産的價值也難以體現。譬如，你依然願意接沃爾瑪這(zhè)樣(yàng)的大批量采購訂單，你自然還(hái)是一件産品三萬件、五萬件地生産，不會(huì)有動力和意識去做生産方式的改變。所以商業模式的轉變是整體性的，是産供銷一體化的轉型。